# XCircle 小飞：只做管理那批人，要没工作了

> AI炼金术 精读

- 发布日期：2026-09-17
- 主持：徐文浩 · 任鑫
- 原节目：https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/6aabe54b81ffdf7c5ac4c50e
- 网页版：https://aialchemy.qiaomu.ai/ep/6aabe54b81ffdf7c5ac4c50e.html
- 精读字数：约 11330 字（阅读约 25 分钟）

> 本文为 aialchemy.qiaomu.ai 基于节目转写的 AI 整理精读，不是逐字稿；引用请注明出处并链接网页版。

小飞被很多 CEO 问过同一个问题：为什么我搞了 AI 之后，最好的那批管理者都宕机了？他的答案不留情面。传统科层里，管理本身就是一份全职工作，做统筹、做汇报、开会、做表格、搞周报、写 PPT。AI 原生组织转型最重要的一件事，是把公司聚焦到业务上，尽可能让这些管理工作被 AI 替代。

小飞是 XCircle 创始人，过去十几年在国内实践各种新组织范式，从青色组织、合弄制到人单合一，鹿客、XMind 这些公司的 AI 原生组织转型背后都是他在操盘。这期「AI 炼金术」录了 98 分钟，任鑫和徐文浩把他请来，聊的是已经发生的操盘现场，并非 PPT 上的组织架构图。

这期也是少有的抬杠集。徐文浩用将近一个半小时堵同一个洞：AI 让效率成倍提升，没人说 AI 让收入成倍提升。一旦变成没有更多的钱可以分，只有更多的人可以裁，背锅就比分钱更实际、更严肃。他们最后没吵出共识，倒是吵清楚一条边界：我们到底在谈今天的组织形态，还是在谈两三年后大家想象中的样子。小飞对今天的判断只有八个字，朝气蓬勃的一片混乱。

## 科层制是一套信息路由协议 0:04:36

任鑫开场问得不太客气：历史上有哪家公司靠新组织形态做大做强过？

小飞的回答很坦率。全球范围有大量实践，知名且有规模的企业真的转型成功，他看到的还是少。海尔人单合一被反复提起，学了人单合一之后规模性增长、业务很好的公司，也很难找到。2016 到 2018 年那波人单合一、合弄制、敏捷组织特别火，疫情前他帮国内企业做过转型。前天还跟当年转型的一家公司的 CEO 吃饭，对方说很怀念，留下了一些青色组织的痕迹。

今年五六月份，组织这个话题重新被点着。起因之一是 Jack Dorsey 和红杉的 Roelof Botha 在 3 月底合写的文章。Dorsey 解释了一件悬了十年的事：Zappos、Morning Star、Spotify 的 squad 都很好玩，为什么始终没成为主流。诊断是这些新范式在反对管理的同时，把管理者也反对掉了。管理者在那些组织里连备选项都算不上，甚至是消灭目标。可管理者身上挂着一个谁也没接手的功能：把组织各方位的信息汇总，再分发出去。

小飞在 YouTube 上看过一句话，human is mess，人类非常混乱。AI 来临之前，确实需要一个人做转译，把信息转译完再分发给不同目标群体。这个 role 一旦没了，组织想扩展，效率就往下掉。国内看到的情况一模一样。

他给 Dorsey 的诊断加了两条。第一条是链路长度。不管谈阿米巴、人单合一还是小组织，小组的前提还是有职能单元的分工。企业生产链路有短有长。开发一个软件，产品经理加 UI 加写代码就能闭环。芯片要十几道工序，汽车开发周期一两年。链路一长，前线想要小组，小组本身又变成一个很大的组。专业分工在 AI 来临前取决于人类专业学习的边界，大学学一个专业少则四年多则十年，很难啥都会。

AI 把这条边界抹平了一截。小飞的原话是：

> 「你立一堆 agent，就可以瞬间有各个行业的专业选手。」

一个懂技术的产品经理又会用 Figma，完全可以一个人干，闭环就产生了。物理上把人们组合到一起的难度，被 agent 消解了一部分。

第二条更狠，分钱。过去十几年陪企业做自组织转型，层级可以越来越少，小组可以自主管理，一到分钱全场束手无策。key manager 走到那个位置，大部分有两把刷子，有战绩，专业能力更强。就算所谓自组织，leader 们照样拿显著更高的薪酬。**分配逻辑没变，大家就很难相信这件事真的发生了。**

AI 来临之后，很多 CEO 开始意识到不想用原来的分配逻辑。生产力被重新编排，想用新的分钱方式。驱动力有了，问题才好解决。小飞说这三点都是曾经的阻碍，AI 一来就有了新解法。

## 飞书不天然路由 agent 0:12:42

任鑫反问：飞书文档、Google Docs、Slack 不也部分解决了信息路由，为什么非得等 AI？

小飞先认了一半。过去五到十年，企业想变灵活的一大趋势就是扁平化，原来 P11、P12 的层级压到五六级。扁平化本身就在让信息在上下游之间传得更短、更顺。这些工具确实解决了一部分问题。

然后他讲了个现场。上周一见了一位创始人，公司不到 100 人，做 AI 原生产品，对方很自豪地宣布，公司正式集体放弃飞书。理由与价格无关：飞书服务于人类，让人与人的协同很丝滑，可它不天然原生支持 agent，agent 只能额外加，那个创新的窘境就在这儿。他给电脑界面看，团队现在是五个 agent 加两个同学，agent 之间怎么交流、怎么共享信息，全部重新设计过。AI 之间处理信息的频率、浓度和效率，比人类之间高太多。XCircle 自己的组织设计也是类似逻辑，每个前线小队上面没有核心中枢，也没有层级。

接着他聊鹿客。鹿客创业十来年，当年一批骨干一起冲锋打仗，做到今天的成绩。这批人当年二三十岁，现在年纪大了。面对 AI 转型，并非所有人都能立刻起立，像 CEO 一样带着少年感重新作战。有人接受新技术快，有人慢，甚至有人为了保全自己的一亩三分地，抵触这件事。很多公司转型初期，旁边总有人说 AI 不靠谱、AI 不准。

鹿客在这个过程里重新树立了人才观，只有两条。第一条叫 AI 杠杆，看你的核心生产力是人还是 AI。XCircle 上能 track 到一位同学，AI 生产力是人类的四倍，一个人产出了五倍。假设这位同学年薪 100 万，老板看到这个数据会很高兴，因为他的核心生产力变了。第二条叫业务闭环能力，到前线去冲业务，不要在后台成天搞管理，不仅要做增量、做产品创新，还要能闭环。**越闭环，跟别人的协同摩擦越少，组织在摩擦上的成本越低。**

以前看人是专业、是 level，P6、P7、P8 拿的钱不一样。现在这套标准换了。小飞说，他遇到的几乎所有 CEO 和创始人，视角一变，就滋生出一个信念：钱分得不公平。看着一个月薪两万、AI 用得特别好、确实在前线创造价值的同学，再看一个月薪五六万、天天还在用 Excel 码数字的同学，老板也着急。需求就出来了：我今天要发奖金，我要发得公平。原来的系统不 work，需求才真的成立。

## 谁来背锅 0:19:17

徐文浩听完，先泼了一盆冷水。他自己也是 AI 公司的，内部讨论什么叫 AI native，有同事给了一个结论，只可意会不可言传。他认为大家遇到的第一步还轮不到分钱，是背锅。

他举研发组织的例子。公司让产品经理甚至设计师直接改 code base，但不敢让他们做发布。两个原因：一是判别能力，AI 给的结论跟他期望的是不是一回事；二是背锅，发布出问题，这个锅他背不背？大概率背不了，锅最后还是 fall back 到原来的职能线上。电商下单下错价、广告投放投错钱，agent 也背不了。摩擦是减少了，可闭环、基于闭环分钱的逻辑没走通。

小飞先回了一句，徐文浩对背锅怨念很重。新组织这个问题不严重，老组织转型，第一个阻力来源就是背锅。今天去任何一个大厂，风声鹤唳都在裁员，背锅解决不好，转型很难推动。

他给了 AI native 的几条判定标准，并说没有标准答案。第一条，组织的核心生产力是人还是 AI。人类员工多少，agent 数量多少，XCircle 上随时能 track，CEO 特别喜欢看。很多企业明年不做 people cost 预算了，做不出来，因为取决于模型能力和 agent 数量，现在谈的是 workforce cost。经营增长与人力投入开始解耦。第二条，组织内的协作流开始支持 agent 更好发挥作用，大部分公司的 workflow 都是为人类设计的。第三条，协作关系从职能和科层变成端到端闭环交付的小队，AI 作为中枢，人类不再是那个每周接收汇报的核心。第四条，AI 正式成为资源协同、业务决策、日常流程管理的核心推动力。

背锅怎么办？他的答法是，任何一个 agent 都必须有一个 owner，得给他设个妈妈。把 agent 看成实习生，还不太听话，能力还不够，还老犯错，必须有人管着。**言下之意，今天更多的还是需要这个 owner 去背这一锅。**

徐文浩追问得更细。我做了一个 coding agent 给同事用，他写出 bug 上线了，是我的错吗？我做了广告投放 agent，同事用了导致无效预算，是他的错吗？如果责任回到提供 agent 的人，组织很容易倾向少提供 agent、提供弱的 agent，只能查问题不能发布，又回到分工制，甚至大家觉得跟 AI 说还不如我自己说。如果让使用者承担责任，也有问题。职能分工在压缩，但很难被打断。严肃业务里，研发上线不可能让产品经理背，采购下单下错价，不可能让运营背。

小飞的回应是，这类失误是多因一果，一直都存在，每天工作都会有各种犯错。徐文浩说以前背锅很明确，小飞说小错误一般没人计较，公司里有人多扔两个纸杯，nobody cares。可严肃的商业公司总有异常，广告 ROI、采购、系统 bug，或多或少造成损失。以前的科层制通过绩效分配责任，线上损失几十万，最多绩效扣低一点，不可能让个人赔出来。快速增长时，时间会带来机会成本。但最终还是有责任人。

任鑫补了一句，这跟分钱是一体两面。出问题互相甩锅，做得好互相抢功，广告投放里的 attribution 加了 agent 之后更麻烦。

小飞说，他今天特别要讲背锅，原因在这儿：

> 「今天大家都说 AI 带来了成倍的效率提升，但是没有人说 AI 带来成倍的收入提升。」

除了 Anthropic 和 OpenAI，大部分公司没有更多钱可以分，只有更多的人可以裁。背锅就比分钱更实际、更严肃。

## 没有更多的钱可以分，只有更多的人可以裁 0:30:37

徐文浩把问题往前推了一步。agent 有它的 user，也有它的 creator，还会参与很多不同的事情，人的贡献和责任的衡量变得更难。分钱、归功的规则反倒更复杂，组织干活的复杂度提升了。

小飞承认，要考虑的因素变多了，而且动态、高频变化。他看到的国内实践，两头都鼓励。捏 agent 给鼓励，用得好也给鼓励，团队真正创造的价值和营收，会有一个 percent 或比例来拆。有家公司名字他不说，定位很有意思：把提供 agent 的部分全部归类为中后台。原来中后台输出的是管理，现在要求他们输出各种 agent，agent 类似中后台提供的新服务类型。团队赚到一万块，先抽一个比例给中后台，剩下归前台。前台用好 agent 把饼做大，自己也能多拿，双边鼓励。

小错误怎么处理？他说现在企业出现的多是数吐错了、没按期待做，很少上升到追责扣钱，解决办法就是调 agent。真出严重问题，专事专办，数据库宕机、钉钉或飞书挂掉耽误客户开重要会议，这些在任何时代都会发生。

任鑫补了一个更实操的案例。有公司让前台的人搓 agent，给搓的人涨薪 30% 作为 AI 津贴，用这套东西的人 token 和薪水也涨。第一步先不算功劳，因为算不清，配合公司搞 AI 转型就发钱。第二步拆小，六到八人一组，像创业公司，兄弟几个，有锅有钱分都是好事，最怕虚无的 PPT 讨论。头领叫圈长。人治的好处是灵活，人心一杆秤，缺点是管幅不能太大，两个披萨饼，现在都往十人以下走。

徐文浩问，都涨薪的前提是公司之前非常 profitable 吧。任鑫说，前提是很多人在离职，主动被动都有，AI 转型会有人受不了走掉；招聘也停了，换成用 AI 搞或者招 AI 管培生，招应届生。招一个老登的钱可以招 20 个年轻人。

徐文浩的第三个问题更根本。一个人真能凭 AI 把闭环业绩做完，为什么不自已拉出去单干拿 100%？模型 API 谁都能买，没有准入门槛，真没分工就不需要公司了。

小飞说想跟他击掌，因为这就是他们想去的方向。生产力决定生产关系，生产力已经在爆发，生产关系还很古老。AI 既是生产力，也是生产资料。农业时代奴隶主掌握田，工业时代有厂房，互联网时代大量资源在雇主手上。生产资料在雇主手上，雇员就得变卖时间、专业、青春去卷。**今天一个有专业技能、聪明靠谱、洞察商机、又用得好 AI 的年轻人，凭什么到你的公司上班，他完全可以自己闭环搞业务。**OPC 现在是过渡阶段，他坚定相信它会成为一股重要的商业力量。

AI 原生组织里，岗位这个概念没有了，改叫 role。岗位是固定的一人一岗、专业分工，role 是弹性迭代的，模型在变，role 也一直在变，定位是端到端交付闭环价值。不少 CEO 在某个时刻会跟他说，公司可以无边界，不需要招那么多全职员工。闭环的时候，你我变成合作关系，你承诺交一个结果，我承诺在平台上跟你分钱。XCircle 上看这些公司的组织架构，都是无边界。不过他也留了一句，大平台、commodity 里仍有价值，需要资源、需要做大业务时，还是要跟伙伴在一起。

徐文浩的观点是反的。分工并没有消失，事情最终要归拢到一个人负责、一个人决策。一人公司今天有收入有流量的，大多是 AI 博主。体量稍大一点，就能看到前后台分工，责任和利益要全责对等。人的注意力带宽有限，他去年下半年管过一段时间广告投放，看研发的时间就少很多。程序员吐槽产品经理写代码，像一群大猩猩每人发一把机关枪先扫射。AI 是 commodity，谁花钱都能拿到，可市场上还是要抢注意力和钱，一个人注意力不够，就得找伙伴。OPC 加平台听起来像连锁加盟，只是一种可能的形式，说太美好有点像快招。任鑫在旁边接，往好听说是孵化器、venture studio。

小飞回应，取决于进来的人能不能挣到钱。能挣到钱或者没亏什么钱，可以叫孵化器；八成的人觉得亏了被割了，那就是快招。他不认为这种形态会是主流，但它可能是社会上显而易见的一股力量，而且会越来越强。

他还提醒了一层边界。讨论这个话题，要分清是在谈今天，还是用动态视角看每一个行动者。今天国内的企业，他每天接触一两家，判断就是朝气蓬勃的一片混乱。GPT 又发新模型，Grok 也要发，AI 能力在涨，国内公司又卷，某种范式可能在不远的将来发生。到底谈的是两三年后大家想去的那个样子，还是今天的组织形态，这是边界。不然每个人都能证明，我没这样干，我的 agent 就不 work。

## 把层级和部门直接干掉 0:47:05

任鑫把话题拉回现场：具体操盘的公司到底是什么形态，取消科层制了吗，还是变成平台招了一堆 OPC？

小飞说，他们目前在非常纯正地陪一些企业，把公司的层级和部门干掉，没有部门，也没有层级。这件事的破坏力比听起来大。现在 99% 的管理制度流程都建立在这两样东西上，小到一张出差打车发票怎么报销，大到公司战略怎么制定、怎么落。这两样没了，对企业是天翻地覆的变化。很多创始人和核心高管已经意识到必须变，要变成能让 agent 和 AI 发挥生产力的原生组织。鹿客、XMind 都在彻底转，转成端到端闭环的小圈子。

他投屏了 XCircle 的工具。组织架构图上已经没有层级，前线是一个个闭环小团队，看板上 track 着 workforce，人类那一栏 8.3，AI 那一栏 8.7。有位同学人力是 1，AI 生产力是 3.9，一个人有五个人的产出，他现在的重点做增长和新产品孵化，立了几个 agent，都看得见。还有一个叫时光机的功能，track 公司一点一点的变化。外部驱动力就三个：业务和战略变化、AI 模型和 agent 能力变化、内部涌现的创新。组织变化的频率在变得越来越快。

他强调把前线创造价值这件事摆到台面上，把组织里的肥肉，那些成天搞管理、开会、审批、不开会不知道在干嘛的人，先甩出去。鹿客的前台很大，中后台也在，目的就是让大部分人关注端到端闭环创造价值，肉眼可见地看到你 deliver 的结果。

传统科层的样子他也描了一遍。老板今年有一个核心战略或 OKR，就拉一个跨部门项目小组，一帮头头脑脑把下面的人派出来，折腾半年一年，听了一堆会，啥也没有。老板拍桌子问怎么没结果，每个部门都觉得自己把事干了，但就是没有结果。摩擦成本很高，一天到晚拉通对齐。上周他跟鹿客在一起，对方说要搞 quick win、搞战役、做新业务里程碑，访谈客户了解新需求，用的自然语言是「谁是 DRI」，开会有一个 agent 的 list，业务牵动生成越来越多的 agent，加入这个组。

任鑫问，这跟原来拉个项目经理带十个人有什么区别，不都是组队，横着组和竖着组有什么不一样？

小飞说最大的不同有两点。几个月前他见某科技巨头中国区的核心高管层，对方也在分小组，有的学 Meta 的 pod，下面配 agent builder，有的学 Spotify 的 squad。他只问了一句，原来科层制的汇报线还有吗？对方说全都有。

> 「员工是不傻的，他知道他的命门捏在谁手上。」

项目上资源拉扯的时候，员工听 project leader 的还是听 line manager 的，这是很多公司内部极大消耗的来源。现在的小队本身闭环交付业务结果，这是第一点不同。第二点，原来建议一个 team 八到十二人，现在建议两到四个人。鹿客看着还挺大，因为正在捏，先把现状放出来，一个链路上上下游开始吃、开始捏，越捏链路越短。他们关注人少、高内聚低耦合、减少摩擦，用 AI 加速闭环运转的周期。**现在每个岗位上的人都声称用了 AI 当工具、个人提效了，但闭环运转的周期没有提效，system 没有提效。**所以他们只盯这个小 team 加 agent 的周期。

任鑫自己抛了个砖。创业公司的 CTO 带十个人好管，因为他在一线，是 owner，业绩压力压给每一个 owner，带着兵直接打粮食，没有行政和支持部门，等于把矩阵的横线全换成竖线。

小飞拿 Anthropic 和 Cursor 的组织架构举例，两家非常像。下面都是一堆 team member，硅谷很多科技公司的 CTO 去了，不问 P 级，大家都叫研究员，然后被扔到不同的项目小组。硬要翻译，也可以叫项目小组。区别有三个。第一，项目小组业务闭环之后，越少的人、越短的链路、立 agent。传统职能分工开发一个软件，死活得六个人，闭环加 AI 之后，一个人可以跨原来几个业务流程。一个人 hold 一块业务的可能性越来越多，团队可能还是两三个人、四五个人，但会越来越短。他陪的企业，CEO 进去像着了魔，都在问能不能吃别人的业务链，怎么让系统转起来。第二，心智上不再关心职能分工，分工还在，只是不按专业职能分。第三，每个人在组织里的重要度和成长性质变了。原来发展就是升官发财、升职加薪，命门捏在老板和体系里，公司一大就容易官僚。现在回归创造价值，你拼了命用好 AI、拼了命闭环，把结果创造出来，你就是牛。

任鑫一半同意。孵化器里所有人冲着老子要干点啥，和等着别人出题，氛围完全不一样。哪怕只是把心态变成成果导向，组织战斗力就已经不同，创业公司小公司往往比大公司能打，也是这个原因。他不理解的是闭环这部分。开馄饨店好闭环，赚不赚钱就是你的。鹿客研发一款新锁，算不算好锁，最后还是老板说了算。好产品除非卖掉了，卖掉就不是两三个人能搞定，牵涉供应链，牵涉好多人，环闭不上，只能怪上游锁芯不好。

徐文浩补了一层。有些业务容易闭环，连锁店、馄饨店两三个人能闭环。制造业产品从研发到上市到销售周期很长，牵涉的人变多，改造短时间内看不到结果。发奖金不能等一年才知道这事行不行。

小飞说这是方向，不谈现状百分百符合。他们希望更多交付业务闭环的结果，每个小团队高内聚低耦合，跟外部协同尽可能少，内部尽可能聚焦。链路短，就让一个人搞定，不要那么多人合作。链路长，闭不了环，就让业务链变短、运转周期变快。剩下的等 AI 进化，它 take 得越来越多，链路就会越来越短。

## HR 三支柱拆了，拼成 HARO 1:04:23

任鑫要段子，小飞给了两个 case。鹿客把 HR 部门拆了，准确说是重新定位。HR 三支柱，COE、HRBP、SSC，这套为工业时代科层组织设计的东西没有了。中后台交社保、发工资这类流程性的事还留着，要求稳稳当当 hold 住，不出乱子。这部分最容易被 AI 替代，它就是标准动作。前台成立了一个新团队，叫 HARO，human AI resource office，把人类和 AI 整到一起。这个视角意味着它开始关注组织生产力，而且认为生产力不只是人类，是人类加 AI。团队的核心任务是支持人类和 agent 更好地协同，提升公司整体生产力。

这个团队的 DRI 是一位 CAIO，既懂技术，做过战略，还创过业。小飞说鹿客最幸运的就是这个人，对组织稍弱没关系，配人就行，他能扎在业务里。前线现在有一个心智：任何团队有人走要换人，或者业务增长要招人，都是做 AI native 的好机会，要抓住。CAIO 某种角度承担了 AI 原生组织 FDE 的角色，进入业务流，看哪段流程可以用 agent 改善或者建新的 agent。如果能替代，业务流就变化，role 开始迭代，组织开始迭代。要设计 agent，就把需求拿回 HARO，agent builder 加 FDE 一起 build。小 agent 前线业务团队自己 build。

如果看下来还是需要一个人，比如线下销售要跟客户喝个酒，必须人类来做，这个需求也由 FDE 拿来，重新设计角色描述。它跟传统岗位说明书完全不一样，得证明招来的人有 50% 以上的工作是 AI 替代不了的，招聘压力其实很大。硅谷有个说法，HR 最后能留下来的岗位就是招聘，其他都不需要了。HARO 本质上是给前线输送生产力，先驱动 agent 生产力，实在不行再找人。

行业里的中老登很难找到 AI 原生的同学，所以他们干了两件事。第一件叫全体起立重新坐下，把公司所有员工 review 一遍。结果发现前线那些年轻员工 AI 用得溜得不行，以前根本不知道，先把这批人捞出来。第二件是启动管培生项目，从市场上捞年轻人。人才系统在这个过程里优化迭代。一家十年的公司，正在积极做这个变化。

任鑫问，agent 到底发挥了多大作用，效果来自结构变化，还是 agent 控住了流程，平时工作有什么变化，少开会了吗？

小飞说，鹿客等公司 people cost 确实在下降，有的业务在增长或者回正，人在变少，业务在变好。XMind 的 mango 跟他说，现在觉得人好得不得了，转型把不适合的人甩出去了，剩下都是不错的同学，配合更顺。mango 的团队把 harness 模型都搭好了，agent 正式在团队里跑，human in the loop。他们有点摒弃飞书那套人与人协作流，现在叫 GitHub 协作模式：中间一个池子，每个人闭环交付，交到代码池，代码池或者数据中心永远知道公司当下所有相关信息，自我迭代，再对外输出。人和人协同的耦合性下降很多，关注交付结果，AI 在里面有很多自动化的 loop 在转。以前创新业务做一个垮一个，现在好几个都跑出来了。

任鑫说，这种形态对人的要求更高了。以前是发张卷子做题，现在是有人出去打猎，你得跟着，还得做出贡献，不然肉不分给你。什么样的人升职加薪，什么样的人受威胁？

小飞说，人才是关键战役。只有年轻人这个说法有点片面，他看到很多中老登崛起，某个领域的专家，经验丰富，AI 又用得溜，价值比年轻人乘 10 再乘 10。人才标准确实变高了，每个人回到某种角度同一个起跑线。他引马斯克的说法，未来大部分的人我们养着就好，和新的同学一起往前跑。

任鑫追问，被甩出去对那个人来讲也蛮惨，有什么提醒能让人不太被甩，在这边学够了再自己出去，还能跟老板讨价还价。

小飞说，XMind 和鹿客，他都陪 CEO 经历过非常挣扎的时期，煲电话粥那种。创始人会发现，原来身边那些非常优秀的核心管理者，怎么忽然就宕机了。科层里，manage 是一份 full time job，做统筹、做汇报、开会、做表格、搞周报、写 PPT，把这些做好了，展示在老板面前，老板就觉得你和你的 team 不错，你就能活。很多人靠这个活。转型之后，这些人被露出来了，没有真枪实干，害怕，不知道自己能在业务里干什么，也不愿意承诺业务、承担风险。他们就围绕在创始人和 CEO 身边说，AI 还是不行，管理还是很重要的。创始人一边看清这些人没法 take 业务担责，也没意愿往前走，一边又觉得他们说的好像有点道理，所以挣扎。

小飞给 CEO 的判断是，一个同事在某段时间里高频消耗你的时间精力，你一停下来就发愁，愁这个人该怎么办，那可能是要说分手的时候了。两家公司都有部分高管离职，这些人原来一路都是高管。走了之后，CEO 那段时间心情特别好，很舒畅。曾经只做管理的同学，可能确实没工作了。硅谷也在谈，管理者没有未来。

他留了另一面。团队里还是有人要做 daily operational 的事情，很细的事需要人管，找到自己合适的位置就好。另一类会被转出去的是不用 AI 的，跟不上脚步，没有 team 想跟你合作，语言界面都不在一个层面上。

任鑫问，管理者没了，PPT 没了，信息流动和对齐的压力还在。老板战略往东走，以前 VP 理解老板意思，每周开会批评两句，就起到了对齐作用；管 50 个运营，周会让大家分享经验，谁上周做得好。这些看起来不高级的事，现在怎么用 AI 替代？

小飞说，这些在老登看来很重要的动作，AI 原生组织里没人愿意再花时间，管理本身不创造实质业务价值。他下午刚跟一个客户聊，做法是先搞数据，把数据存到一个地方，做好自动化，不同机器和软件会周期性 generate 数据。然后看板，CEO 在看板上看进展，AI 把真实进展全抓完，报警，哪个做得好，优先级怎么调，业务怎么弄，AI 都搞出来了。鹿客的 CEO 训了一个 COO agent 干这些事。人肉写周报，老板也不看，AI 看完回复，两边都不看内容，这件事完全不需要再发生。管理的摩擦，AI 特别擅长承担。

XMind 转型大概半年后，他见了一圈 circle lead，现在叫 DRI，为最终结果负责，原来都是 manager。他让全屋子二十来个人分享现在花在管理上的时间，没有任何一个同学汇报超过 30%。management 仍旧在，只是不再是 full time job，不得不 take，但更关心业务或者产品创新。徐文浩接了一句，他现在不做任何管理，如果需要花精力管理，不如对着 AI 把这事做了。

小飞说 XMind 分钱这件事做得有意思。绩效搞半天，manager 还是要评，manager 评 manager 很难一碗水端平，自己都有错觉，给的结果准不准。初创企业管理能力弱，搞不定就请资金顾问，花很多钱还是搞不定，低效又努力。XCircle 能拉数据，飞书、钉钉界面、API 和 MCP 接口定点拉过来，AI 加上所有跟组织相关的数据，周期性总结每个同学的工作结果，只看结果，加多少天班 i don't care，直接给推荐。mango 说以前心里压力很大，现在 AI 能给出比他更全面客观的建议，这 10 万块奖金怎么分。AI 会遗漏数据，他觉得某件事特别重要没被评估到，就补上下文，AI 学会了下次就知道。一两遍之后，绩效成本大幅下降，prompt 规则也容易跟团队解释，取代了大厂那套高成本绩效。

任鑫说受了启发。组织内部的事情相对通用，分钱、管理、激励、复盘，有点像商学院教的知识，大语言模型都学会了。分钱肯定分不完美，但它比一个没分过钱的人靠谱，相当于有一个分过一千次钱的人在旁边做参谋。市场反馈那一层牵涉竞争性环境，要做得比别人好，很多是探索型的事，AI 只能讲大道理，还得自己探。内部的事算错了没有短反馈，反正也看不出来。小飞笑着接，谁背锅？leader 背锅，AI 不背锅。任鑫说，AI 取代管理比取代销售、营销更胜任，因为大部分管理者本来就不合格，设计师好不好太好衡量，管理者太难衡量。

## 极度降低管理水位，和能自己动手的三步 1:23:42

小飞把这一层的价值说得很直白。做 AI 原生组织，表面上是让 agent 更好发挥生产力和价值，把合格的人才转出来，对组织还有一个特别重要的价值，极度降低管理水位。**企业不要再搞那么多管理，AI 本身应该可以大幅度替代管理工作。**

任鑫开玩笑，标题能不能叫用 AI 替代管理。徐文浩接，先把 CEO 裁了。小飞说，要啥 CEO，应该是大 sales，公司只需要一个人发现机会，一个人搓 AI，两个专业岗位。

他说 CEO 的痛苦他听得高频。时间精力不够用，一天到晚各种鸡毛蒜皮的事找他们讨论，很多是公司要弄新政策、新制度、后台管理，找来又不能不管，人被内部事务性工作牵绊着。

徐文浩说自己一点管理都不想做了。今天只能把一个开放性的大命题扔给团队成员。传统意义上把事拆清楚，你做什么他做什么、大概怎么做，心里都有底；真做到这一步，AI coding 能力最强，你基本已经做完了，也就不知道技术管理该怎么做了。

小飞把这个变化往深处讲了一层。今天从西方学来的管理思潮，基本假设是去人格化、流程化、标准化，把大活人变成工具人。human is mess，人混乱