鹿客陈彬：把一家 12 年的硬件公司，重写成 AI 原生组织

2014 年，陈彬创办鹿客。到 2026 年，这家公司做了 12 年智能锁。2024 年，鹿客静脉智能锁出货量全球第一，市占率 10.5%；智能锁整体出货量全球第四、中国第三；小米智能锁大约 70% 由鹿客研发制造。今年鹿客十二周年，陈彬给公司定的主题叫“从 1 到 0”。

他发了一篇公众号文章，标题是《HARO 成立，我们要把公司重写成 AI native 的组织》。文章读起来像老板喝完酒之后的内部信，岗位重新设计，组织重新设计，语气慷慨激昂。陈彬在节目里说，文章是他让 AI 先写初稿，再反复对话告诉它想表达什么，最后自己一个字没改。

这期播客，徐文浩和任鑫把鹿客的 AI 组织改造从头拆到尾：HARO 是什么，AIO、agent builder、FDE 怎么配合，圈子怎么分权，AI 管培生怎么招，三轮内部报名怎么跑，华为 IPD 还留不留，以及哪些公司其实应该慢一点。陈彬是鹿客科技创始人，此前在索尼、百度工作过，做过小度智能家居。他的判断很直接：AI 原生组织要先假设原有组织和流程都不存在，从零想一件事该怎么做。

什么叫 AI 原生组织：假设组织和流程都不存在 0:03:54

陈彬对 AI 原生组织的定义，跟“大家都把 AI 用起来”有距离。他的起点是 AI，先问一件事能不能让 AI 做，再问人要不要进来。

“什么东西能让 AI 做，就尽量不要让人做。”

这句话听着像要把人赶走。陈彬接着解释，原来那些组织、流程，可能本身就是错的，甚至不应该存在。今年鹿客十二周年，他把主题定为“从 1 到 0”，意思是回到创业第一天：假设组织不存在，流程不存在，甚至产品也不存在，手里有了今天的 AI 工具，这件事应该重新怎么干。

这跟“每个人多用几个 copilot”是两套动作。陈彬的倡议首先写给未来核心组织的构建者，不要求每个员工都变成 AI 高手。这些人要有老板思维、经营思维，能看一个业务线、一个产品线、一个商业小闭环怎么成立。组织构建好之后，再去看人和 AI 怎么分工。

所以鹿客先重构了 HR。陈彬的逻辑是，业务一号位或者 CEO，本来就应该是业务的 HR 一号位，因为最了解业务，也懂组织和人。过去 HR 更多偏人，对系统、技术没那么敏感。鹿客把顺序倒过来，先找技术出身、懂业务的人，再配对人敏感的 HRBP。

这里有一个关键区别。AI 原生组织先改的是“这件事该不该存在”，再改“这件事怎么用 AI 做得更快”。陈彬说，很多原来的流程逻辑应该被重构，不要按照原来的思维问“这件事原本应该怎么做”。他给内部举的例子很朴素：一个人创业的时候，没有法务、没有 HR、没有财务，事情也能跑起来。现在有了 AI，早期更不需要那么多职能型、专业型人才，需要的是愿意为价值闭环负责、能快速跑起来的人。

HARO、AIO、agent builder 与 FDE：谁把 AI 放进业务 0:06:38

鹿客成立了一个新部门，叫 HARO，全称 Human AI Resource Office。听上去像把 HR 和 IT 并在一起。陈彬说，关键在一号位。

他没有让传统 HR 来当 HARO 一号位，而是选了一位长期创业伙伴。这个人百度架构师出身，做过创业公司 CEO，在鹿客带过产品线、研发、品牌和 IT。陈彬看重的是综合经历：从公司经营、战略、业务到产品技术，他得有一个闭环。技术出身的人对 AI 反应快，下面再配对人敏感的 HRBP，这样人和 AI 才能放在一起想。

HARO 下面有实线，也有虚线。IT 改名 AIO，也就是 AI Office，里面包括原来的 IT、运维，未来更多做 agent 和 agent builder。各业务线挑出 FDE，虚线向 HARO 汇报。FDE 的直线还在业务里，人没有完全抽走。

agent builder 和 FDE 的分工，陈彬讲得很具体。agent builder 偏构建，短期由技术、IT 出身的人来做，长期看一个人也能搞定。FDE 要进业务现场，梳理供应、计划、采购这些流程，跟 agent builder 一起把流程重新做一遍。鹿客在业务里挑 FDE，标准是业务专业、对 AI 有强意愿。

任鑫提到，安克的做法是把人脱产集中一个月，关起来做转型。陈彬回答得很实在：鹿客没有这么多冗余度。FDE 边做业务，边拿 30% 到 50% 的精力改流程。人就在业务现场，问题也在现场解决，先脱产学习再回业务这条路，鹿客走不了。

鹿客还把 AI 水平分成 L1 到 L4。L2 以上叫“AI 启航员”，再往上叫“AI 领航员”。这些人可能在 HARO 里，也可能在业务里，但都归 HARO 负责人统管，实线或者虚线。

阻力在哪里？陈彬说，他身边的核心层阻力不大，因为他在强推，从去年年底到今年年初一直在灌输，也引入了培训。执行层更多是惯性：业务工作量这么大，还要配合 FDE、配合 agent builder，有人没有时间，也没有那么强意愿。

徐文浩提到，他给一些公司做 AI 顾问，常见场面是基层口头欢迎、心里反弹，中高层阳奉阴违。越 AI 化，越抢中高层的权，事情越清晰，对他们越不利。派出完全不懂的小朋友来配合，就是一种软抵抗。陈彬承认，这跟老板一拍有关，也跟组织调整有关。鹿客从去年下半年开始挑关键人才，看他对 AI 的态度。不拥抱 AI 的人，要么被淘汰，要么被边缘化。到了今年上半年，核心团队的阻碍比较小，执行层还有意识和惯性。人没有感受到 AI 带来的闭环效果，就会习惯性用老方法。

圈子：把职能权力抹小，把圈长权力放大 0:15:28

鹿客在重新划“圈子”。陈彬先拿消费者业务试点，没有一下子全公司铺开。圈子跟项目组、华为产品线矩阵都不一样。它更像一个端到端价值闭环的小团队，从用户需求到交付结果，尽量在一个圈子里跑完。

陈彬的动作很硬：故意把职能的权力和边界抹小，把圈长和圈子的权力放大。公司给圈子一个奖金包，剩下很多由圈长决策。用人权、分配权都往圈子里放，圈长和班委、HRBP 一起定，HR 和职能部门只有建议权。圈长自己给自己分多少，也可以由圈子决策。

以前的项目组，人还在职能部门，绩效由职能老大打，工资由那边定，项目组像是双线。圈子改成单线，进到圈子里的人，就是一个小创业团队，前线老板是谁，他的老板就是谁。

为什么以前拆不动，现在能拆？陈彬给了一个很硬的数字判断。

“原来可能需要二三十个人干的，现在只要三五个人就可以干了。”

AI 工具起来之后，很多原来一个人干不了的事，一个人可以干了；三个人干不了的事，三个人可以干了。创业公司不再那么依赖职能提供的能力。法务、HR、财务，早期可以用 AI 或者外部工具顶一部分。组织不再需要那么多专业型、职能型的人，需要的是愿意为价值闭环负责的人。

这跟华为的矩阵有区别。华为一边养兵，一边打仗，职能线和战区都重要。鹿客在这个阶段，变革的半年到一年内，以打仗那条线为主，以价值闭环为主。未来可能再平衡，把职能线变成技术委员会这类组织，负责提升能力。陈彬没有把职能完全去掉，他先把边界打开，让圈子跑起来。

效果怎么样？陈彬说还在过程中。跟上半年比有变化，经营结果在慢慢变好，但没有那么明显。这个阶段需要一些冗余，需要鲶鱼。过程指标更直接：用了多少 token，有多少个 agent 已经进入十几个业务流。闭环还没有完全跟经营结果连上，先看行为和过程。

AI 管培生与“重新站起来，再重新坐下” 0:20:36

鹿客年底计划招 50 个 AI 管培生，现在已经接近 20 个。陈彬说，内部找一个 L2、L3 级别的人挺难，AI 管培生天然就是 L2。他们两三年前刚进大学就开始用 AI，有人自己参加飞书的 AI 大赛拿了奖。做一件事的时候，他们没有那么多畏惧感。

陈彬对经验的看法很刺耳：经验有时候会变成累赘，最危险的是“半桶水”。经验还没到，却觉得自己已经很有经验，不能改。真正通透的人知道哪些经验有用，框架思维、体系化思维、经营思维有用；哪些流程、哪些岗位已经不需要了。

AI 管培生的招聘，AI 能力是必选项。内部达到 L2 以上才有可能成为管培生。L2 要会把 skills 用好，能输出 skills，能搭 agent；L3 要能编工作流，用 agent 重塑工作流。鹿客有一二十个领域需要 AI 管培生，去做 FDE、agent builder，或者做洞察。专业领域加 AI 能力，两条都要。

管培生进来不是培训完就完事。陈彬给 1 到 3 个月考察期，必须用 AI 真正给业务带来改变，才能进圈子转正。招聘负责人变成整个 AI 管培生的头，每个人有业务 mentor，HR 线也有类似生活 mentor 的人，帮他们解决非业务问题。陈彬自己参加他们的周会，定期组织沟通会，会上能解决的问题尽量会上解决。

合规呢？徐文浩提到，很多公司合规可以挡掉 80% 的事情，出 demo 容易，真推进难。陈彬说鹿客目前还好，条条框框没有那么多。涉及安全、用户隐私、支付、合同，按公司已有流程和制度走。管培生目前更多在早期试错，还没有到影响公司生死和最核心底线的地方，所以可以大胆放，做错了也没关系。

真正的大动作是三轮内部报名，陈彬叫“重新站起来，再重新坐下”。

第一轮放出增量岗位：公司级一二十个 agent，以及对应的 agent builder 和 FDE。第二轮放出各圈子的空缺角色，比如内容营销的 agent builder。报名的人先做一个 skill 自我发现，知道自己擅长什么、喜欢什么、能力项在哪，再判断跟角色是否匹配。然后答辩，每个人 3 到 5 分钟，讲自己做过什么，用 AI 干过什么，为什么能把这个做好。评委打分之后，还用 AI 分析发言记录做匹配。报名者里再挑一小批进圈子。三轮下来，公司挑出大约 10% 到 20% 的人。

为什么有人报名？陈彬说，一方面是公司给培训、给 token API、给个人订阅报销，进了启航员、领航员计划才有资源倾斜。另一方面是内在动力：有人有危机感，原来的岗位可能不存在了；有人在一个岗位做了三四年，已经做乏了，想动一动。

原来部门的老大怎么办？人走了，事还在。鹿客的顺序是：先用 AI 补，能补就补；补不了，用 AI 管培生补；实在要社招，走 CEO 特批。业务得说清楚，为什么不能用管培生，为什么不能用 AI。陈彬提到，Stripe 也有类似做法，招人要先证明这件事为什么不能由 AI 干。这个口子一堵，老人做新事、内部转岗的动力就出来了。

经验被抹平后，怎么挑人 0:29:14

FDE 进业务，基层会怎么想？任鑫观察到，有员工会问“FDE 是来蒸馏我的吗”。陈彬说，这种想法肯定有，只是不会反馈到他这里。上次宣讲会，真有人提问，AI 管培生是不是用来取代大家。

陈彬没有给安慰。他的回答是，会用 AI 的人和不会用 AI 的人，最后会被用 AI 的人取代，被跑得更快的人取代。你要成为那个 5%、10%、20% 的人。竞争不在公司内部，在整个行业。行业是流动的，鹿客跑得靠前，公司里的 20%、50%，可能相当于别人公司的 10%、20%。只要在行业里有竞争力，哪怕不在鹿客干，也能找到位置。跑得慢，被公司淘汰还是小事，被行业甚至社会淘汰更恐怖。

“你会被那些用 AI 的人取代，比你跑得更快的人。”

经验还有用，但很快被抹平。别人干三个月、半年，可能把你过去三年、五年的经验抹平。以前看一个人看经验，干过就牛，工资就高。现在经验被抹平，挑人看什么？

陈彬说，除了会 AI，还看底层的人才观：少年感、成长思维、敢冒险、敢打破固有思维。不太乖的样子。最好原来证明过自己，在学校创过业、挣过钱，或者在别的公司实习，做过一个业务或者产品。进来之后还有 1 到 3 个月考察期，看面试时体现出来的和实际做的是不是一样，看他能不能用 AI 真的给业务带来改变。带来了改变，才放进圈子，否则很难转正。

AI 只能提数量，提不了质量？做设计、做内容、做营销的老员工常有这个判断。AI 可以一天做 10 倍、100 倍的内容，但粗制滥造，留存不下来。陈彬的回应是经营思维：小红书种草之后能不能带来转化？好内容长线有价值，短期带不来转化，就要看链路里出了什么问题。做设计、做产品、做销售，都要有经营思维，以终为始。

陈彬承认，AI 短期更多给效率和数量，质量那一段需要人来把关，需要专业的人做 reviewer。花几十万拍一条 TVC，AI 现在做不出来。这个灰度每个人感受不一样。感受到 AI 正循环的人，会继续用；感受不到的人，容易放弃，回到原来的路径。

他自己有 CEO agent，公司还有 COO agent。他感受到的，除了决策速度变快、工作难度降低，还有决策质量和思考深度的提升。战略选择、战略决策上，AI 能给他输入。研发每天都有正反馈，写代码很快，算法调优很快，所以转得快。营销品牌还要追问 so what，发了更多文章、更多内容，收入有没有增长，奖金有没有提升。正反馈没来，怀疑就在。

任鑫补了一个角度：AI 也增加 capability，让产品做出以前做不了的丰富性。比如锁和拉布布结合，喜欢拉布布的人会觉得质量更高。质量见仁见智，不只是在原来不感兴趣的事情上提高分辨率。陈彬认同这个理解。公司连面包都吃不上，追求艺术没有意义，那是错配。

不同部门的转型速度一定不一样。跟软件相关的更容易，coding、算法、AI 算法都能用 AI。营销和品牌还没有这么快。有人愿意拥抱，但在看到实质经营结果之前，正反馈不够强。

小飞和 X Circle 在鹿客的改造里参与很深。陈彬说，小飞像战略 HR partner，陪他一起做 AI 组织变革，打造端到端闭环的小团队。绩效和目标围绕圈子，不围绕每个人，把人和 agent 的分工在 X Circle 里不断跑。AI buff 可以显性化，一个圈子里 3 个人力加 10 个 agent，AI 占比多少、效率提升多少，在 SaaS 里能看到。OOGSM 类似 OKR、KPI，把目标放进去，把进展放进去，把结果放进去。奖金包按贡献分，100 万奖金包，占 1% 分 1 万，占 10% 分 10 万。陈彬希望用价值闭环的量化，慢慢取代 SABC、年终奖几个月这些老办法。

安克、三位一体与华为 IPD：加速，不推倒 0:46:17

学 AI 组织转型，陈彬也在找标杆。他提到安克做得早，做得深，有 agent 的 mother of agent，有设计 agent 的平台。安克原来的全球化和流程体系做得好，做 AI 组织转型更容易。鹿客的问题可能更大，原来的流程和机制本身效率不高、不合理，借 AI 组织转型，还要改造那些不合理甚至不需要的流程。

该保留的保留。华为 IPD 在鹿客看来很有价值，飞书项目、多维表格也继续用，让硬件公司更严谨，目标打得更准。成本、效率这些方向，鹿客还要学美的的资料体系。AI 可以替代一部分外部顾问和专家的作用，很多体系问题先问 AI，再看怎么融入内部实践。

陈彬把这件事看成三位一体：组织 AI 化，产品 AI 驱动，技术、绩效、商业模式一起 AI 化。鹿客原来卖硬件，未来软件收费、AI 订阅能不能起来，产品是不是 AI 驱动，组织是不是 AI native，这些要一起设计，才能形成飞轮。小飞进来之后，跟他一起快速把闭环想通。这个维度很难照抄，只能学理念，再结合自己的基因、文化、产品和战略。

创始人必须在一线。陈彬创业 12 年，现在还在孵化新产品，做用户研究，跑到美国，他觉得自己很兴奋。具身智能时代，创始人要理解技术，搞用户产品，搞商业化，搞组织。公司得有一个人有激情闭环这件事，才有力气把 AI 转型做好。组织是长线，三年五年才看到成效，把组织跟产品技术、行业趋势结合，才不会觉得累。

华为 IPD 要不要推翻？陈彬在公司里反而是最激进的那个人，经常被大家拉着说谨慎一点。但他认为 IPD 本身合理。AI 能改造的是原来不合理、特别冗余的流程，IPD 的大框架要留。

速度变化很具体。从战略到执行，SP 到 BP，原来至少三个月到半年，现在两个月。五看三定，看市场、看竞争、看自己、看技术、看机会，原来要三周，现在三天甚至一天。节点还在，开会次数可以减少，五次会变三次、两次。不同层级的产品线，S 级、A 级，IPD 节点数量本来就不一样，AI 可以让框架更灵活。

培养 PDT 经理的轮岗不能跳。技术出身的产品经理，不去接触市场，不去做前端销售、做营销，很难成为合格的 PDT 经理。原来华为三年轮一个岗，鹿客现在一年甚至半年轮一个岗，轮两三年下来，也能成为合格的 PDT 经理。原来需要 10 到 15 年培养一个人，现在可能 3 到 5 年。速度加快，大框架和原则不变。

十年后的鹿客，陈彬希望下面有一堆 CEO、总经理，产品线、业务线、内部孵化的子公司，外部投资的企业。创始人管文化、价值观、人才建设体系，参与 0 到 0.1 的创新，永远在一线做技术前沿驱动的业务和产品。经营、运营细节放出去。三年可能长出 5 到 10 个一号位，十年才可能更多。

陈彬说，自己本质上想放权，掌控力越来越强不是他的目标。他已经在内部孵化出好几个产品线负责人、子公司 CEO、总经理，外部也在投资。核心是选内心有强意愿、成长欲强的人，再给机会、给资源、给指导，让人才被看见。

奶茶店、PCB 工厂、呼叫中心：哪些公司该慢一点 1:00:07

节目最后，任鑫抛出三个假想客户：500 家奶茶店、PCB 板工厂、管 10 万人的大型呼叫中心。三个老板都想 AI 转型，问陈彬有什么建议。

陈彬没有逐个给方案，他给的是判断框架：看 AI 在这个行业里真正带来多少价值。越传统的行业，AI 带来的价值越低，可以慢一点。等别人踩完坑，等豆包、火山引擎这些平台成熟，再进去，试错成本更低。越是前沿科技，AI 能改造的地方越多，比如写代码、具身智能，越应该早拥抱。技术变化大、市场变化大，决策质量更重要，反应要快，用人要少。

PCB 工厂要等物理 AI。机器人进工厂、进家电，三年五年甚至十年。除非有大的经营问题或者转型压力，否则可以等平台、工具、技术成熟一点再进。晚一两年没关系。

奶茶店比 PCB 工厂快。奶茶偏渠道、运营、经营驱动，AI 可以快速把用户端到供应链端的反馈闭环做起来，知道用户想喝什么味道，快速做选择。C2B 的供应链改造，AI 能产生更大作用。但跟 AI agent 原生应用公司比，作用还是小。

陈彬提到一个软件创业的朋友。原来做 SaaS，五六十人做一个领域。现在五六十人可以做十个领域，做短剧，人换了很多，产能扩十倍。软件创业的闭环可以很薄：一个 builder 把 FDE 和 agent builder 合成一个，一个 reviewer 甚至不在公司里，可以是美国一个对短剧有品味的 00 后，一个 service 面向客户。三个角色，早期两个人就能干，迭代速度非常快。到了硬件、工厂、奶茶店，就不止这三个角色，物理世界需要物理 AI。

陈彬给鹿客的加速留了前提。他说，鹿客想去做 AI 驱动的硬件，下一个时代的 AI 硬件，所以才会加速。如果只是做锁，把经营成本、渠道、营销做好就行，不用这么激进。

“如果我只是做锁，不用这么激进。”

这句话值得所有想转型的老板听两遍。AI 组织改造不是一场道德竞赛，也不是所有公司都要跑同样的速度。陈彬的激进有业务前提，鹿客要换产品形态，要换商业模式，组织才必须跟着换。

给读者的判断顺序可以这样排：

• 先找公司里自己掏钱订阅 AI 工具、已经用得很重的人。这批人动手能力强，改革意愿真，比口头表态可靠。
• 选一个懂业务的技术负责人统管人和 AI，再配一个对人敏感的 HRBP。先有能闭环的人，再有组织图。
• 挑一个端到端小团队做试点，给奖金包和用人权，职能只留建议权。圈子要真分权，否则又变成项目组。
• 原部门要补人，先问 AI 能不能补，再问 AI 管培生能不能补，最后才开社招口子。口子一松，转型就会退回去。
• 传统行业不必抢跑，等平台成熟、别人踩完坑再进。软件、前沿科技、AI 原生应用要早动手，决策质量比省几个人更重要。

陈彬在节目里没有把鹿客的改造说成已经成功。他说还在过程中，闭环还没有完全跟经营结果连上。这个态度比那篇慷慨激昂的文章更可信。AI 原生组织可以先从一篇老板敢写的文章开始，也可以从一次三轮报名开始，但最后还是要回到业务：圈子能不能端到端交付，奖金包能不能按贡献分，客户能不能为 AI 带来的变化买单。