XCircle 小飞：只做管理那批人，要没工作了

小飞被很多 CEO 问过同一个问题：为什么我搞了 AI 之后，最好的那批管理者都宕机了？他的答案不留情面。传统科层里，管理本身就是一份全职工作，做统筹、做汇报、开会、做表格、搞周报、写 PPT。AI 原生组织转型最重要的一件事，是把公司聚焦到业务上，尽可能让这些管理工作被 AI 替代。

小飞是 XCircle 创始人，过去十几年在国内实践各种新组织范式，从青色组织、合弄制到人单合一，鹿客、XMind 这些公司的 AI 原生组织转型背后都是他在操盘。这期「AI 炼金术」录了 98 分钟，任鑫和徐文浩把他请来，聊的是已经发生的操盘现场，并非 PPT 上的组织架构图。

这期也是少有的抬杠集。徐文浩用将近一个半小时堵同一个洞：AI 让效率成倍提升，没人说 AI 让收入成倍提升。一旦变成没有更多的钱可以分，只有更多的人可以裁，背锅就比分钱更实际、更严肃。他们最后没吵出共识，倒是吵清楚一条边界：我们到底在谈今天的组织形态，还是在谈两三年后大家想象中的样子。小飞对今天的判断只有八个字，朝气蓬勃的一片混乱。

科层制是一套信息路由协议 0:04:36

任鑫开场问得不太客气：历史上有哪家公司靠新组织形态做大做强过？

小飞的回答很坦率。全球范围有大量实践，知名且有规模的企业真的转型成功，他看到的还是少。海尔人单合一被反复提起，学了人单合一之后规模性增长、业务很好的公司，也很难找到。2016 到 2018 年那波人单合一、合弄制、敏捷组织特别火，疫情前他帮国内企业做过转型。前天还跟当年转型的一家公司的 CEO 吃饭，对方说很怀念，留下了一些青色组织的痕迹。

今年五六月份，组织这个话题重新被点着。起因之一是 Jack Dorsey 和红杉的 Roelof Botha 在 3 月底合写的文章。Dorsey 解释了一件悬了十年的事：Zappos、Morning Star、Spotify 的 squad 都很好玩，为什么始终没成为主流。诊断是这些新范式在反对管理的同时，把管理者也反对掉了。管理者在那些组织里连备选项都算不上，甚至是消灭目标。可管理者身上挂着一个谁也没接手的功能：把组织各方位的信息汇总，再分发出去。

小飞在 YouTube 上看过一句话，human is mess，人类非常混乱。AI 来临之前，确实需要一个人做转译，把信息转译完再分发给不同目标群体。这个 role 一旦没了，组织想扩展，效率就往下掉。国内看到的情况一模一样。

他给 Dorsey 的诊断加了两条。第一条是链路长度。不管谈阿米巴、人单合一还是小组织，小组的前提还是有职能单元的分工。企业生产链路有短有长。开发一个软件，产品经理加 UI 加写代码就能闭环。芯片要十几道工序，汽车开发周期一两年。链路一长，前线想要小组，小组本身又变成一个很大的组。专业分工在 AI 来临前取决于人类专业学习的边界，大学学一个专业少则四年多则十年，很难啥都会。

AI 把这条边界抹平了一截。小飞的原话是：

「你立一堆 agent，就可以瞬间有各个行业的专业选手。」

一个懂技术的产品经理又会用 Figma，完全可以一个人干，闭环就产生了。物理上把人们组合到一起的难度，被 agent 消解了一部分。

第二条更狠，分钱。过去十几年陪企业做自组织转型，层级可以越来越少，小组可以自主管理，一到分钱全场束手无策。key manager 走到那个位置，大部分有两把刷子，有战绩，专业能力更强。就算所谓自组织，leader 们照样拿显著更高的薪酬。分配逻辑没变，大家就很难相信这件事真的发生了。

AI 来临之后，很多 CEO 开始意识到不想用原来的分配逻辑。生产力被重新编排，想用新的分钱方式。驱动力有了，问题才好解决。小飞说这三点都是曾经的阻碍，AI 一来就有了新解法。

飞书不天然路由 agent 0:12:42

任鑫反问：飞书文档、Google Docs、Slack 不也部分解决了信息路由，为什么非得等 AI？

小飞先认了一半。过去五到十年，企业想变灵活的一大趋势就是扁平化，原来 P11、P12 的层级压到五六级。扁平化本身就在让信息在上下游之间传得更短、更顺。这些工具确实解决了一部分问题。

然后他讲了个现场。上周一见了一位创始人，公司不到 100 人，做 AI 原生产品，对方很自豪地宣布，公司正式集体放弃飞书。理由与价格无关：飞书服务于人类，让人与人的协同很丝滑，可它不天然原生支持 agent，agent 只能额外加，那个创新的窘境就在这儿。他给电脑界面看，团队现在是五个 agent 加两个同学，agent 之间怎么交流、怎么共享信息，全部重新设计过。AI 之间处理信息的频率、浓度和效率，比人类之间高太多。XCircle 自己的组织设计也是类似逻辑，每个前线小队上面没有核心中枢，也没有层级。

接着他聊鹿客。鹿客创业十来年，当年一批骨干一起冲锋打仗，做到今天的成绩。这批人当年二三十岁，现在年纪大了。面对 AI 转型，并非所有人都能立刻起立，像 CEO 一样带着少年感重新作战。有人接受新技术快，有人慢，甚至有人为了保全自己的一亩三分地，抵触这件事。很多公司转型初期，旁边总有人说 AI 不靠谱、AI 不准。

鹿客在这个过程里重新树立了人才观，只有两条。第一条叫 AI 杠杆，看你的核心生产力是人还是 AI。XCircle 上能 track 到一位同学，AI 生产力是人类的四倍，一个人产出了五倍。假设这位同学年薪 100 万，老板看到这个数据会很高兴，因为他的核心生产力变了。第二条叫业务闭环能力，到前线去冲业务，不要在后台成天搞管理，不仅要做增量、做产品创新，还要能闭环。越闭环，跟别人的协同摩擦越少，组织在摩擦上的成本越低。

以前看人是专业、是 level，P6、P7、P8 拿的钱不一样。现在这套标准换了。小飞说，他遇到的几乎所有 CEO 和创始人，视角一变，就滋生出一个信念：钱分得不公平。看着一个月薪两万、AI 用得特别好、确实在前线创造价值的同学，再看一个月薪五六万、天天还在用 Excel 码数字的同学，老板也着急。需求就出来了：我今天要发奖金，我要发得公平。原来的系统不 work，需求才真的成立。

谁来背锅 0:19:17

徐文浩听完，先泼了一盆冷水。他自己也是 AI 公司的，内部讨论什么叫 AI native，有同事给了一个结论，只可意会不可言传。他认为大家遇到的第一步还轮不到分钱，是背锅。

他举研发组织的例子。公司让产品经理甚至设计师直接改 code base，但不敢让他们做发布。两个原因：一是判别能力，AI 给的结论跟他期望的是不是一回事；二是背锅，发布出问题，这个锅他背不背？大概率背不了，锅最后还是 fall back 到原来的职能线上。电商下单下错价、广告投放投错钱，agent 也背不了。摩擦是减少了，可闭环、基于闭环分钱的逻辑没走通。

小飞先回了一句，徐文浩对背锅怨念很重。新组织这个问题不严重，老组织转型，第一个阻力来源就是背锅。今天去任何一个大厂，风声鹤唳都在裁员，背锅解决不好，转型很难推动。

他给了 AI native 的几条判定标准，并说没有标准答案。第一条，组织的核心生产力是人还是 AI。人类员工多少，agent 数量多少，XCircle 上随时能 track，CEO 特别喜欢看。很多企业明年不做 people cost 预算了，做不出来，因为取决于模型能力和 agent 数量，现在谈的是 workforce cost。经营增长与人力投入开始解耦。第二条，组织内的协作流开始支持 agent 更好发挥作用，大部分公司的 workflow 都是为人类设计的。第三条，协作关系从职能和科层变成端到端闭环交付的小队，AI 作为中枢，人类不再是那个每周接收汇报的核心。第四条，AI 正式成为资源协同、业务决策、日常流程管理的核心推动力。

背锅怎么办？他的答法是，任何一个 agent 都必须有一个 owner，得给他设个妈妈。把 agent 看成实习生，还不太听话，能力还不够，还老犯错，必须有人管着。言下之意，今天更多的还是需要这个 owner 去背这一锅。

徐文浩追问得更细。我做了一个 coding agent 给同事用，他写出 bug 上线了，是我的错吗？我做了广告投放 agent，同事用了导致无效预算，是他的错吗？如果责任回到提供 agent 的人，组织很容易倾向少提供 agent、提供弱的 agent，只能查问题不能发布，又回到分工制，甚至大家觉得跟 AI 说还不如我自己说。如果让使用者承担责任，也有问题。职能分工在压缩，但很难被打断。严肃业务里，研发上线不可能让产品经理背，采购下单下错价，不可能让运营背。

小飞的回应是，这类失误是多因一果，一直都存在，每天工作都会有各种犯错。徐文浩说以前背锅很明确，小飞说小错误一般没人计较，公司里有人多扔两个纸杯，nobody cares。可严肃的商业公司总有异常，广告 ROI、采购、系统 bug，或多或少造成损失。以前的科层制通过绩效分配责任，线上损失几十万，最多绩效扣低一点，不可能让个人赔出来。快速增长时，时间会带来机会成本。但最终还是有责任人。

任鑫补了一句，这跟分钱是一体两面。出问题互相甩锅，做得好互相抢功，广告投放里的 attribution 加了 agent 之后更麻烦。

小飞说，他今天特别要讲背锅，原因在这儿：

「今天大家都说 AI 带来了成倍的效率提升，但是没有人说 AI 带来成倍的收入提升。」

除了 Anthropic 和 OpenAI，大部分公司没有更多钱可以分，只有更多的人可以裁。背锅就比分钱更实际、更严肃。

没有更多的钱可以分，只有更多的人可以裁 0:30:37

徐文浩把问题往前推了一步。agent 有它的 user，也有它的 creator，还会参与很多不同的事情，人的贡献和责任的衡量变得更难。分钱、归功的规则反倒更复杂，组织干活的复杂度提升了。

小飞承认，要考虑的因素变多了，而且动态、高频变化。他看到的国内实践，两头都鼓励。捏 agent 给鼓励，用得好也给鼓励，团队真正创造的价值和营收，会有一个 percent 或比例来拆。有家公司名字他不说，定位很有意思：把提供 agent 的部分全部归类为中后台。原来中后台输出的是管理，现在要求他们输出各种 agent，agent 类似中后台提供的新服务类型。团队赚到一万块，先抽一个比例给中后台，剩下归前台。前台用好 agent 把饼做大，自己也能多拿，双边鼓励。

小错误怎么处理？他说现在企业出现的多是数吐错了、没按期待做，很少上升到追责扣钱，解决办法就是调 agent。真出严重问题，专事专办，数据库宕机、钉钉或飞书挂掉耽误客户开重要会议，这些在任何时代都会发生。

任鑫补了一个更实操的案例。有公司让前台的人搓 agent，给搓的人涨薪 30% 作为 AI 津贴，用这套东西的人 token 和薪水也涨。第一步先不算功劳，因为算不清，配合公司搞 AI 转型就发钱。第二步拆小，六到八人一组，像创业公司，兄弟几个，有锅有钱分都是好事，最怕虚无的 PPT 讨论。头领叫圈长。人治的好处是灵活，人心一杆秤，缺点是管幅不能太大，两个披萨饼，现在都往十人以下走。

徐文浩问，都涨薪的前提是公司之前非常 profitable 吧。任鑫说，前提是很多人在离职，主动被动都有，AI 转型会有人受不了走掉；招聘也停了，换成用 AI 搞或者招 AI 管培生，招应届生。招一个老登的钱可以招 20 个年轻人。

徐文浩的第三个问题更根本。一个人真能凭 AI 把闭环业绩做完，为什么不自已拉出去单干拿 100%？模型 API 谁都能买，没有准入门槛，真没分工就不需要公司了。

小飞说想跟他击掌，因为这就是他们想去的方向。生产力决定生产关系，生产力已经在爆发，生产关系还很古老。AI 既是生产力，也是生产资料。农业时代奴隶主掌握田，工业时代有厂房，互联网时代大量资源在雇主手上。生产资料在雇主手上，雇员就得变卖时间、专业、青春去卷。今天一个有专业技能、聪明靠谱、洞察商机、又用得好 AI 的年轻人，凭什么到你的公司上班，他完全可以自己闭环搞业务。OPC 现在是过渡阶段，他坚定相信它会成为一股重要的商业力量。

AI 原生组织里，岗位这个概念没有了，改叫 role。岗位是固定的一人一岗、专业分工，role 是弹性迭代的，模型在变，role 也一直在变，定位是端到端交付闭环价值。不少 CEO 在某个时刻会跟他说，公司可以无边界，不需要招那么多全职员工。闭环的时候，你我变成合作关系，你承诺交一个结果，我承诺在平台上跟你分钱。XCircle 上看这些公司的组织架构，都是无边界。不过他也留了一句，大平台、commodity 里仍有价值，需要资源、需要做大业务时，还是要跟伙伴在一起。

徐文浩的观点是反的。分工并没有消失，事情最终要归拢到一个人负责、一个人决策。一人公司今天有收入有流量的，大多是 AI 博主。体量稍大一点，就能看到前后台分工，责任和利益要全责对等。人的注意力带宽有限，他去年下半年管过一段时间广告投放，看研发的时间就少很多。程序员吐槽产品经理写代码，像一群大猩猩每人发一把机关枪先扫射。AI 是 commodity，谁花钱都能拿到，可市场上还是要抢注意力和钱，一个人注意力不够，就得找伙伴。OPC 加平台听起来像连锁加盟，只是一种可能的形式，说太美好有点像快招。任鑫在旁边接，往好听说是孵化器、venture studio。

小飞回应，取决于进来的人能不能挣到钱。能挣到钱或者没亏什么钱，可以叫孵化器；八成的人觉得亏了被割了，那就是快招。他不认为这种形态会是主流，但它可能是社会上显而易见的一股力量，而且会越来越强。

他还提醒了一层边界。讨论这个话题，要分清是在谈今天，还是用动态视角看每一个行动者。今天国内的企业，他每天接触一两家，判断就是朝气蓬勃的一片混乱。GPT 又发新模型，Grok 也要发，AI 能力在涨，国内公司又卷，某种范式可能在不远的将来发生。到底谈的是两三年后大家想去的那个样子，还是今天的组织形态，这是边界。不然每个人都能证明，我没这样干，我的 agent 就不 work。

把层级和部门直接干掉 0:47:05

任鑫把话题拉回现场：具体操盘的公司到底是什么形态，取消科层制了吗，还是变成平台招了一堆 OPC？

小飞说，他们目前在非常纯正地陪一些企业，把公司的层级和部门干掉，没有部门，也没有层级。这件事的破坏力比听起来大。现在 99% 的管理制度流程都建立在这两样东西上，小到一张出差打车发票怎么报销，大到公司战略怎么制定、怎么落。这两样没了，对企业是天翻地覆的变化。很多创始人和核心高管已经意识到必须变，要变成能让 agent 和 AI 发挥生产力的原生组织。鹿客、XMind 都在彻底转，转成端到端闭环的小圈子。

他投屏了 XCircle 的工具。组织架构图上已经没有层级，前线是一个个闭环小团队，看板上 track 着 workforce，人类那一栏 8.3，AI 那一栏 8.7。有位同学人力是 1，AI 生产力是 3.9，一个人有五个人的产出，他现在的重点做增长和新产品孵化，立了几个 agent，都看得见。还有一个叫时光机的功能，track 公司一点一点的变化。外部驱动力就三个：业务和战略变化、AI 模型和 agent 能力变化、内部涌现的创新。组织变化的频率在变得越来越快。

他强调把前线创造价值这件事摆到台面上，把组织里的肥肉，那些成天搞管理、开会、审批、不开会不知道在干嘛的人，先甩出去。鹿客的前台很大，中后台也在，目的就是让大部分人关注端到端闭环创造价值，肉眼可见地看到你 deliver 的结果。

传统科层的样子他也描了一遍。老板今年有一个核心战略或 OKR，就拉一个跨部门项目小组，一帮头头脑脑把下面的人派出来，折腾半年一年，听了一堆会，啥也没有。老板拍桌子问怎么没结果，每个部门都觉得自己把事干了，但就是没有结果。摩擦成本很高，一天到晚拉通对齐。上周他跟鹿客在一起，对方说要搞 quick win、搞战役、做新业务里程碑，访谈客户了解新需求，用的自然语言是「谁是 DRI」，开会有一个 agent 的 list，业务牵动生成越来越多的 agent，加入这个组。

任鑫问，这跟原来拉个项目经理带十个人有什么区别，不都是组队，横着组和竖着组有什么不一样？

小飞说最大的不同有两点。几个月前他见某科技巨头中国区的核心高管层，对方也在分小组，有的学 Meta 的 pod，下面配 agent builder，有的学 Spotify 的 squad。他只问了一句，原来科层制的汇报线还有吗？对方说全都有。

「员工是不傻的，他知道他的命门捏在谁手上。」

项目上资源拉扯的时候，员工听 project leader 的还是听 line manager 的，这是很多公司内部极大消耗的来源。现在的小队本身闭环交付业务结果，这是第一点不同。第二点，原来建议一个 team 八到十二人，现在建议两到四个人。鹿客看着还挺大，因为正在捏，先把现状放出来，一个链路上上下游开始吃、开始捏，越捏链路越短。他们关注人少、高内聚低耦合、减少摩擦，用 AI 加速闭环运转的周期。现在每个岗位上的人都声称用了 AI 当工具、个人提效了，但闭环运转的周期没有提效，system 没有提效。所以他们只盯这个小 team 加 agent 的周期。

任鑫自己抛了个砖。创业公司的 CTO 带十个人好管，因为他在一线，是 owner，业绩压力压给每一个 owner，带着兵直接打粮食，没有行政和支持部门，等于把矩阵的横线全换成竖线。

小飞拿 Anthropic 和 Cursor 的组织架构举例，两家非常像。下面都是一堆 team member，硅谷很多科技公司的 CTO 去了，不问 P 级，大家都叫研究员，然后被扔到不同的项目小组。硬要翻译，也可以叫项目小组。区别有三个。第一，项目小组业务闭环之后，越少的人、越短的链路、立 agent。传统职能分工开发一个软件，死活得六个人，闭环加 AI 之后，一个人可以跨原来几个业务流程。一个人 hold 一块业务的可能性越来越多，团队可能还是两三个人、四五个人，但会越来越短。他陪的企业，CEO 进去像着了魔，都在问能不能吃别人的业务链，怎么让系统转起来。第二，心智上不再关心职能分工，分工还在，只是不按专业职能分。第三，每个人在组织里的重要度和成长性质变了。原来发展就是升官发财、升职加薪，命门捏在老板和体系里，公司一大就容易官僚。现在回归创造价值，你拼了命用好 AI、拼了命闭环，把结果创造出来，你就是牛。

任鑫一半同意。孵化器里所有人冲着老子要干点啥，和等着别人出题，氛围完全不一样。哪怕只是把心态变成成果导向，组织战斗力就已经不同，创业公司小公司往往比大公司能打，也是这个原因。他不理解的是闭环这部分。开馄饨店好闭环，赚不赚钱就是你的。鹿客研发一款新锁，算不算好锁，最后还是老板说了算。好产品除非卖掉了，卖掉就不是两三个人能搞定，牵涉供应链，牵涉好多人，环闭不上，只能怪上游锁芯不好。

徐文浩补了一层。有些业务容易闭环，连锁店、馄饨店两三个人能闭环。制造业产品从研发到上市到销售周期很长，牵涉的人变多，改造短时间内看不到结果。发奖金不能等一年才知道这事行不行。

小飞说这是方向，不谈现状百分百符合。他们希望更多交付业务闭环的结果，每个小团队高内聚低耦合，跟外部协同尽可能少，内部尽可能聚焦。链路短，就让一个人搞定，不要那么多人合作。链路长，闭不了环，就让业务链变短、运转周期变快。剩下的等 AI 进化，它 take 得越来越多，链路就会越来越短。

HR 三支柱拆了，拼成 HARO 1:04:23

任鑫要段子，小飞给了两个 case。鹿客把 HR 部门拆了，准确说是重新定位。HR 三支柱，COE、HRBP、SSC，这套为工业时代科层组织设计的东西没有了。中后台交社保、发工资这类流程性的事还留着，要求稳稳当当 hold 住，不出乱子。这部分最容易被 AI 替代，它就是标准动作。前台成立了一个新团队，叫 HARO，human AI resource office，把人类和 AI 整到一起。这个视角意味着它开始关注组织生产力，而且认为生产力不只是人类，是人类加 AI。团队的核心任务是支持人类和 agent 更好地协同，提升公司整体生产力。

这个团队的 DRI 是一位 CAIO，既懂技术，做过战略，还创过业。小飞说鹿客最幸运的就是这个人，对组织稍弱没关系，配人就行，他能扎在业务里。前线现在有一个心智：任何团队有人走要换人，或者业务增长要招人，都是做 AI native 的好机会，要抓住。CAIO 某种角度承担了 AI 原生组织 FDE 的角色，进入业务流，看哪段流程可以用 agent 改善或者建新的 agent。如果能替代，业务流就变化，role 开始迭代，组织开始迭代。要设计 agent，就把需求拿回 HARO，agent builder 加 FDE 一起 build。小 agent 前线业务团队自己 build。

如果看下来还是需要一个人，比如线下销售要跟客户喝个酒，必须人类来做，这个需求也由 FDE 拿来，重新设计角色描述。它跟传统岗位说明书完全不一样，得证明招来的人有 50% 以上的工作是 AI 替代不了的，招聘压力其实很大。硅谷有个说法，HR 最后能留下来的岗位就是招聘，其他都不需要了。HARO 本质上是给前线输送生产力，先驱动 agent 生产力，实在不行再找人。

行业里的中老登很难找到 AI 原生的同学，所以他们干了两件事。第一件叫全体起立重新坐下，把公司所有员工 review 一遍。结果发现前线那些年轻员工 AI 用得溜得不行，以前根本不知道，先把这批人捞出来。第二件是启动管培生项目，从市场上捞年轻人。人才系统在这个过程里优化迭代。一家十年的公司，正在积极做这个变化。

任鑫问，agent 到底发挥了多大作用，效果来自结构变化，还是 agent 控住了流程，平时工作有什么变化，少开会了吗？

小飞说，鹿客等公司 people cost 确实在下降，有的业务在增长或者回正，人在变少，业务在变好。XMind 的 mango 跟他说，现在觉得人好得不得了，转型把不适合的人甩出去了，剩下都是不错的同学，配合更顺。mango 的团队把 harness 模型都搭好了，agent 正式在团队里跑，human in the loop。他们有点摒弃飞书那套人与人协作流，现在叫 GitHub 协作模式：中间一个池子，每个人闭环交付，交到代码池，代码池或者数据中心永远知道公司当下所有相关信息，自我迭代，再对外输出。人和人协同的耦合性下降很多，关注交付结果，AI 在里面有很多自动化的 loop 在转。以前创新业务做一个垮一个，现在好几个都跑出来了。

任鑫说，这种形态对人的要求更高了。以前是发张卷子做题，现在是有人出去打猎，你得跟着，还得做出贡献，不然肉不分给你。什么样的人升职加薪，什么样的人受威胁？

小飞说，人才是关键战役。只有年轻人这个说法有点片面，他看到很多中老登崛起，某个领域的专家，经验丰富，AI 又用得溜，价值比年轻人乘 10 再乘 10。人才标准确实变高了，每个人回到某种角度同一个起跑线。他引马斯克的说法，未来大部分的人我们养着就好，和新的同学一起往前跑。

任鑫追问，被甩出去对那个人来讲也蛮惨，有什么提醒能让人不太被甩，在这边学够了再自己出去，还能跟老板讨价还价。

小飞说，XMind 和鹿客，他都陪 CEO 经历过非常挣扎的时期，煲电话粥那种。创始人会发现，原来身边那些非常优秀的核心管理者，怎么忽然就宕机了。科层里，manage 是一份 full time job，做统筹、做汇报、开会、做表格、搞周报、写 PPT，把这些做好了，展示在老板面前，老板就觉得你和你的 team 不错，你就能活。很多人靠这个活。转型之后，这些人被露出来了，没有真枪实干，害怕，不知道自己能在业务里干什么，也不愿意承诺业务、承担风险。他们就围绕在创始人和 CEO 身边说，AI 还是不行，管理还是很重要的。创始人一边看清这些人没法 take 业务担责，也没意愿往前走，一边又觉得他们说的好像有点道理，所以挣扎。

小飞给 CEO 的判断是，一个同事在某段时间里高频消耗你的时间精力，你一停下来就发愁，愁这个人该怎么办，那可能是要说分手的时候了。两家公司都有部分高管离职，这些人原来一路都是高管。走了之后，CEO 那段时间心情特别好，很舒畅。曾经只做管理的同学，可能确实没工作了。硅谷也在谈，管理者没有未来。

他留了另一面。团队里还是有人要做 daily operational 的事情，很细的事需要人管，找到自己合适的位置就好。另一类会被转出去的是不用 AI 的，跟不上脚步，没有 team 想跟你合作，语言界面都不在一个层面上。

任鑫问，管理者没了，PPT 没了，信息流动和对齐的压力还在。老板战略往东走，以前 VP 理解老板意思，每周开会批评两句，就起到了对齐作用；管 50 个运营，周会让大家分享经验，谁上周做得好。这些看起来不高级的事，现在怎么用 AI 替代？

小飞说，这些在老登看来很重要的动作，AI 原生组织里没人愿意再花时间，管理本身不创造实质业务价值。他下午刚跟一个客户聊，做法是先搞数据，把数据存到一个地方，做好自动化，不同机器和软件会周期性 generate 数据。然后看板，CEO 在看板上看进展，AI 把真实进展全抓完，报警，哪个做得好，优先级怎么调，业务怎么弄，AI 都搞出来了。鹿客的 CEO 训了一个 COO agent 干这些事。人肉写周报，老板也不看，AI 看完回复，两边都不看内容，这件事完全不需要再发生。管理的摩擦，AI 特别擅长承担。

XMind 转型大概半年后，他见了一圈 circle lead，现在叫 DRI，为最终结果负责，原来都是 manager。他让全屋子二十来个人分享现在花在管理上的时间，没有任何一个同学汇报超过 30%。management 仍旧在，只是不再是 full time job，不得不 take，但更关心业务或者产品创新。徐文浩接了一句，他现在不做任何管理，如果需要花精力管理，不如对着 AI 把这事做了。

小飞说 XMind 分钱这件事做得有意思。绩效搞半天，manager 还是要评，manager 评 manager 很难一碗水端平，自己都有错觉，给的结果准不准。初创企业管理能力弱，搞不定就请资金顾问，花很多钱还是搞不定，低效又努力。XCircle 能拉数据，飞书、钉钉界面、API 和 MCP 接口定点拉过来，AI 加上所有跟组织相关的数据，周期性总结每个同学的工作结果，只看结果，加多少天班 i don't care，直接给推荐。mango 说以前心里压力很大，现在 AI 能给出比他更全面客观的建议，这 10 万块奖金怎么分。AI 会遗漏数据，他觉得某件事特别重要没被评估到，就补上下文，AI 学会了下次就知道。一两遍之后，绩效成本大幅下降，prompt 规则也容易跟团队解释，取代了大厂那套高成本绩效。

任鑫说受了启发。组织内部的事情相对通用，分钱、管理、激励、复盘，有点像商学院教的知识，大语言模型都学会了。分钱肯定分不完美，但它比一个没分过钱的人靠谱，相当于有一个分过一千次钱的人在旁边做参谋。市场反馈那一层牵涉竞争性环境，要做得比别人好，很多是探索型的事，AI 只能讲大道理，还得自己探。内部的事算错了没有短反馈，反正也看不出来。小飞笑着接，谁背锅？leader 背锅，AI 不背锅。任鑫说，AI 取代管理比取代销售、营销更胜任，因为大部分管理者本来就不合格，设计师好不好太好衡量，管理者太难衡量。

极度降低管理水位，和能自己动手的三步 1:23:42

小飞把这一层的价值说得很直白。做 AI 原生组织，表面上是让 agent 更好发挥生产力和价值，把合格的人才转出来，对组织还有一个特别重要的价值，极度降低管理水位。企业不要再搞那么多管理，AI 本身应该可以大幅度替代管理工作。

任鑫开玩笑，标题能不能叫用 AI 替代管理。徐文浩接，先把 CEO 裁了。小飞说，要啥 CEO，应该是大 sales，公司只需要一个人发现机会，一个人搓 AI，两个专业岗位。

他说 CEO 的痛苦他听得高频。时间精力不够用，一天到晚各种鸡毛蒜皮的事找他们讨论，很多是公司要弄新政策、新制度、后台管理，找来又不能不管，人被内部事务性工作牵绊着。

徐文浩说自己一点管理都不想做了。今天只能把一个开放性的大命题扔给团队成员。传统意义上把事拆清楚，你做什么他做什么、大概怎么做，心里都有底；真做到这一步，AI coding 能力最强，你基本已经做完了，也就不知道技术管理该怎么做了。

小飞把这个变化往深处讲了一层。今天从西方学来的管理思潮，基本假设是去人格化、流程化、标准化，把大活人变成工具人。human is mess，人混乱